Unternehmenskultur 4.0

Wir stehen heute am Beginn von einschneidenden Herausforderungen eines Technologiefortschritts im Exponentialwachstum, bekannt unter dem Stichwort
„Industrie 4.0“. Er drängt zum Handeln.

 

Unternehmenskultur 4.0 - Veränderungen greifbar machen

von Thomas Lipinski
Ein Hoch auf die deutsche Ingenieurskunst! Viele Jahre lag der Technologiestandort Deutschland für Konzerne und Mittelstand in den Bereichen Kraftfahrzeuge, Anlagen- und Maschinenbau sowie anderer technischer Produkte im internationalen Vergleich auf den vordersten Plätzen. Doch heute stehen wir am Beginn von einschneidenden Herausforderungen eines Technologiefortschritts im Exponentialwachstum, bekannt unter dem Stichwort „Industrie 4.0“.
Er drängt zum Handeln.

 

Der Begriff „Industrie 4.0“ steht für die flexible, schnelle, automatisierte Produktion durch intelligente, vernetzte Systeme in der gesamten Wertschöpfungskette. Die Beratung Korn Ferry berichtet in einer globalen Studie, dass Führungskräfte deutscher Konzerne bis zum Jahr 2030 mit dem Wegfall von 24 Prozent aller Jobs in Deutschland durch Digitalisierung und Automatisierung rechnen. Global geht man sogar von 30 Prozent im selben Zeitraum aus. Die Boston Consulting Group sieht nur die Hälfte aller deutschen Unternehmen überhaupt als ausreichend vorbereitet für die zu erwartenden, dramatischen wirtschaftlichen Veränderungen durch das Thema Künstliche Intelligenz. Gleichzeitig stellen disruptive, digitale Geschäftsmodelle über Jahrzehnte solide gewachsene Industrien infrage. Zu den ökonomischen Faktoren gesellen sich schleichende soziokulturelle Veränderungen wie Werte- und demografischer Wandel.

Industrielle Revolution:

1.
Mechanisierung der Produktion unter Zuhilfenahme von Wasser- und Dampfkraft im 18. und 19. Jahrhundert

2.
Massenproduktion durch elek­trisch angetriebene Fließbänder

3.
Verringerung der Arbeitskosten durch speicherprogrammierbare, digitalisierte Produktion und Steuerung

Willkommen in der VUCA-Welt!

Wenn Sie sich auch zu den Führungskräften zählen, die sich neuen, komplexen Herausforderungen stellen müssen, die Digitalisierung in ihrem Unternehmen vorantreiben oder einen organisatorischen Wandel initiieren, dann haben Sie möglicherweise bereits Bekanntschaft mit dem Scheitern gemacht bei dem Versuch, allzu kurzfristige Lösungen durchzusetzen.

Und Sie wären damit nicht allein: Hastig ins Leben gerufene Innovations-Workshops, Diversity-Initiativen, Schulungen von agilen Methoden u.Ä. verlaufen allzu oft im Sande. Denn die Kultur eines Unternehmens lässt sich nicht im Hau-Ruck-Verfahren, per Zielvereinbarung oder To-do-Liste einem neuen Zeitalter anpassen. Angepasst werden muss sie dennoch. Denn eine aktiv gestaltete und gelebte Unternehmenskultur bietet wesentliche Grundlagen für den Erfolg von Unternehmen, die sich nicht allein auf Gewinnmaximierung konzentrieren. So ist inzwischen mehrfach empirisch nachgewiesen worden, dass Unternehmen mit einer starken Kultur langfristig erfolgreicher sind als Unternehmen mit einer schwachen.

Der Wettbewerb der Zukunft wird durch die Unternehmenskultur entschieden.

Gerade in unsicheren Zeiten kommt der Unternehmenskultur eine besondere Rolle zu. Zwar gehören beide, Strategie und Kultur, zu den wichtigsten Stellschrauben der Unternehmenslenkung, aber:

„Culture eats strategy for breakfast“
Peter Drucker

Die Umsetzung einer Strategie ist von einer zu ihr und der Organisation passenden Unternehmenskultur abhängig. Ohne passende und gelebte Werte sowie Verhaltens- und Kommunikationsgewohnheiten kann eine neue Strategie bei ihrer Umsetzung leicht scheitern, so etwa durch unmotivierte Mitarbeiter, unzureichende Kommunikation, ungenügende Anpassungsfähigkeit der Organisation oder einfach das fehlende Gefühl von Sicherheit im Handeln.

Das zeigt sich auch in Zahlen: Eine kürzlich veröffentlichte Studie hat herausgefunden, dass sich 83 Prozent der deutschen Unternehmen derzeit in einem Transformationsprozess befinden – sich aber nur 34 Prozent ihrer Mitarbeiter mitgenommen fühlen.

Ganz neue Anforderungen

Eine moderne Unternehmenskultur formt die kollektive Identität der Mitarbeiter, bietet Sinnstiftung und gesellschaftliche Verantwortung, sie gibt Antworten auf die Fragen: Wer sind wir? Woran glauben wir? Was tun wir und wozu tun wir das?

Mit unserer traditionellen, calvinistisch-preußischen Disziplin- und Fleißkultur kommen wir hier nicht weiter. Mehr und mehr versuchen Unternehmen deshalb ihre Struktur auf moderne Arbeitsmethoden zu trimmen.

Denn die klassischen Führungspyramiden und hierarchischen Kommunikationswege sind schlechte Voraussetzungen für motivierte, lernbereite Mitarbeiter, für Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Leistungsbereitschaft sowie für schnelle und agile Strukturen.

An neuen Arbeitswelten kommt also kaum ein Unternehmen vorbei – zu komplex sind die Aufgaben und immer kürzer die notwendigen Innovations­zyklen, als dass sich eine Führungskraft um alle technischen und organisatorischen Details selbst kümmern kann. Damit verändern sich die Aufgaben von Führungskräften in eine neue Richtung: Statt Entscheidungen allein zu treffen, setzen Führungskräfte Rahmenbedingungen für flache Hierarchien und beteiligen die Mitarbeiter – für mehr Selbstständigkeit und Partizipation. Die Führungskraft der Zukunft wird also mehr ein Coach als eine Autoritätsperson und mehr ein Sparringspartner als ein Dompteur sein. Dabei müssen Führungskräfte dazu in der Lage sein, Macht zu teilen, zuzuhören und – anstatt Lösungen vorzugeben – die richtigen Fragen zu stellen.

Das richtige Personal?

Doch agile Arbeitsmodelle – eingebettet in eine passende Unternehmenskultur – werden nicht für jeden Mitarbeiter und nicht für jede Führungskraft die richtige Umgebung sein. Ob und wieviel Handlungsbedarf für die Personalentwicklung an dieser Stelle besteht, sollte allerdings auch vor dem Hintergrund bedacht werden, wie innovationsgerichtet ein Team aufgestellt sein muss.

Manche Unternehmen setzen daher auf die organisationale Ambidextrie – eine Unternehmensstruktur aus zwei Betriebssystemen: In dem einen wird die oft profitable, traditionelle Produktion weiterhin mit deutlich hierarchischen Methoden organisiert. Hier sind diejenigen Mitarbeiter besser aufgehoben, die ein Arbeiten in der Verantwortung der Mitbestimmung als unangenehm empfinden und lieber Routinen abarbeiten. In dem anderen Betriebssystem blüht der andere Mitarbeitertypus in agilen Organisationsstrukturen auf und schafft bei bis dahin ungesehener Innovationsbereitschaft ein hohes Maß an Wertschöpfung

 

Fazit

Vor dem Hintergrund unsicherer wirtschaftlicher Verhältnisse durch Digitalisierung und beschleunigten Innovationsdruck stehen Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Kultur an neue Arbeitsweisen anzupassen. Dabei stehen besonders Führungskräfte vor den Herausforderungen eines fortlaufenden Kulturwandelprozesses und der neuen Rolle als Coach und Sparringspartner in der Unternehmenskultur 4.0.

 

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem Vortrag von Thomas Lipinski:

Unternehmenskultur 4.0 - Die Kulturwerkstatt als Treiber des Wandels